前言
將王安石變法與互聯網醫院放在一起，并不意味著這二者是對等的，而是將王安石變法這一著名的歷史事件作為當下筆者所處行業的一面大鏡子，從歷史中尋找共性，從而將今人看不清的互聯網醫院現象借助歷史的積淀進行分析并試圖與讀者一起尋找解決互聯網醫院這一未知模式的可能的可行辦法，至少可以避免前人已經走過的彎路。
一 前提
"公元11世紀后期宋朝的第六個皇帝神宗趙頊引用王安石，置三司條例司，創行新法，是中國歷史上一樁大事。這事情的真意義，也只有我們今日在20世紀末期，有了中國近代史的縱深，再加以西歐國家現代化的經驗，才比以前的人看得清楚。"這是歷史學家黃仁宇先生在其文章《有感王安石變法》的開篇之語。黃仁宇先生的有感，是以其獨特的"大歷史觀"對王安石變法進行了深入的專業剖析后之感，而筆者對王安石變法的"有感",則是基于歷史學家對王安石變化失敗原因的闡述和分析之上，聯想到當前國內"互聯網+"的"顛覆"大潮下的種種現象，尤其是筆者較為熟悉的互聯網醫療領域的"互聯網醫院"現象相似之處甚多，于是"聽從了"老富蘭克林的教導，將這兩件"體量"不等的事件"牽強附會"地放在一起小議，期望能讓這份不成熟的思考走到眾人前面，把對"互聯網醫院"的美好"愿望"留在后面。
在開始分析和討論之前，筆者還需要對這次討論設置一些前提條件，因為王安石變法這樣的歷史事件在歷史學界的觀點眾多，筆者不想也毫無能力陷入非己專長的歷史專業討論的口誅筆伐之中，只是選擇筆者比較認同的史家（如：黃仁宇先生）的相關論述作為對王安石變法及其失敗原因的大體定位，以此為基礎來討論我們的"互聯網醫院"現象。
在這里我們需要對"互聯網醫院"進行一下定義，我們既要杜絕掉那些拉大旗作虎皮的互聯網醫院運作者們的尷尬定位，也要避免其他類似"網絡醫院""云醫院""網上醫院"等近似或類同概念的干擾，作為未來醫院互聯網化或者"移動醫療"后的終極模式，我們在這里將"互聯網醫院"定義為一切醫療服務和管理運維都通過互聯網進行的醫院。
那么當下國內出現的一家又一家或者動輒號稱"某地首家"的互聯網醫院又是什么情況呢，按照國內媒體的主流說法，將這些"互聯網醫院"分為三種模式：由掛號網自身的掛號醫生和"問診"醫生資源為基礎，托名烏鎮醫院，在預約掛號、醫患交流功能基礎上實現在先開處方和藥品配送的"烏鎮模式";以醫院自身資源為主體的同樣建立預約掛號、在線開處方和藥品配送等互聯網服務功能，據稱首家獲得衛計委批準的"廣東省第二醫院模式";以及以金蝶醫療、趣醫網等移動醫療企業為代表的，以信息化建設方式推動醫院"被互聯網醫院"的模式；
無論以上那種模式，從其宣傳所涉及的應用功能來看，僅是醫院少部分"次環節"（對比醫院業務的核心環節，參考筆者的另一篇文章《互聯網和醫院究竟誰化了誰？》）實現互聯網化，比如醫院實現了在線預約掛號或者"開出了在線處方",這樣的醫院是否可以稱為互聯網醫院呢，筆者認為：將部分實現醫院互聯網化理解為互聯網醫院的某一階段，這種中間階段筆者所屬的54Doctor團隊愿意稱之為"醫院互聯網"階段，醫院互聯網階段中部分互聯網應用的實現并不等同于互聯網醫院的實現。
二 共性
"互聯網醫院"作為未來醫療行業發展的一個遠期模式，其立意之高，對當下社會的影響之深遠，從行業的"狹隘"眼光來看，這種所謂的"顛覆"性變革一點也不亞于王安石變法之于宋代，筆者將二者共性總結為以下五點：
（一）都屬于被"推動"的"勢在必行"的變革
熙寧變法（王安石變法）是北宋神宗皇帝上臺后面對"三冗"（冗兵、冗官和冗費）"兩積"（積弱和積貧）的危機局面下，全社會"變革"呼聲此起彼伏，不得不推動的一場由當時"眾望所歸"的王安石主導的變法。互聯網醫院則是在中國"看病難，看病貴","醫療資源分布不均衡"、"以藥養醫"等等問題和國家推動醫療體制改革的大背景下，由"一句頂一萬句"的"互聯網思維"主導推動的"移動醫療"變革。
其特點都是存在種種問題和危機的情況下，"勢在必行"的變革。一個選擇了王安石，一個選擇了互聯網。當然，這二者除了人與"非人"的區別外，前者是當政者的選擇，而后者并非當政者的選擇，而是資本市場、當下部分醫院、相當部分媒體和從業者的選擇。筆者將這二者聯系起來并非要做完全平行的對比，而是借助歷史這個標尺來衡量當下的現象，正如倔強的猶太人思想家雷蒙。阿隆（Raymond Aron）所說："歷史總是為生活服務的，它提供范例，評價過去，或者把目前這個時刻安放在生成演變中去".
（二）都是擁有"崇高理想"的顛覆性創新
王安石著名的"天變不足懼，人言不足恤，祖宗之法不足守",其氣魄、勇氣和決心絕不亞于當下"互聯網思維"鼓吹者們所倡導的顛覆和偏執，這也是筆者將二者聯系起來思考和討論的著眼點之一。
王安石變法試圖將中國歷史提前900年[1] ,其理念不可為不"顛覆",而提到"顛覆",醫療行業的從業者們就更不會陌生了，近年來"顛覆醫療"甚至"讓醫生失業"等"顛覆"的聲音不絕于耳。當然，按照本文對互聯網醫院的定義，相對于當下醫院的運營模式，互聯網醫院一定是"顛覆"的，作為未來醫院互聯網化的終極模式，筆者深以為然。
無論古人還是今人，這樣的不顧一切的精神都是值得肯定的，但是僅僅有這樣氣魄的起始就夠了嗎？筆者會在下面的問題分析中繼續討論。
（三）都面對一個龐大的所謂的"守舊派"
我們的中學課本把王安石變法的失敗的原因歸結為以司馬光為代表的"守舊派"對改革的"激烈反對"和"采用各種辦法阻止改革",且不論此觀點的正確與否，以司馬光為代表的士大夫階層作為反對"新法"的重要力量則是公論。在互聯網人士（我們姑且稱他們為推動互聯網醫院的"改革派"）看來，醫院和醫生群體作為醫療行業的"既得利益"集團，是阻礙推動"互聯網醫院"的"守舊派",正是因為"守舊派"對于傳統醫療模式的慣性思維和封閉的行業運作模式以及"你知道的"體制問題，導致互聯網醫院舉步維艱。要讓"三十年后的醫生失業"可以從一個側面看出"改革派"與"守舊派"的"雞同鴨講"的兩極態度。那這個所謂的"守舊派"究竟在變革中起到什么作用呢，僅僅是阻礙作用，抑或是本文下面探討的"中堅力量"也未可知呢。
（四）是整體配套性制度改革
王安石變法涉及到北宋社會的方方面面，簡單說來至少歸為三個層面：富國（增加國家財政收入），強兵（加強軍隊）和取士（改革政府的人才選拔機制），這種配套性制度改革往往是錯綜復雜，相互影響，環環相扣，與當下國內的醫改極其相似。互聯網醫院作為醫改的一個焦點現象亦稱為這種配套性制度改革的一個側面體現：互聯網醫院所涉及的創新模式覆蓋了醫院、醫生、患者、保險、醫藥和器械行業，當然還覆蓋了政府、社保等等，這同樣復雜的變革我們能從王安石變法的失敗教訓中學到點什么呢？
三 前車之鑒
王安石變法的失敗原因一向是眾說紛紜，"階級說"、"方法說"、"個人原因說"等等舉不勝舉，青年毛澤東對王安石變法失敗以一句"無通識，并不周知社會"的見解亦可謂精深獨到。筆者從眾多學說中整理和抽取了以下五條，作為當下推動"互聯網醫院"變革的前車之鑒，供各位看官品評：
（一）是否清晰定位復雜改革下的目標人群
對于是否實行新法，被后世人尊為"賢相"的文彥博跟大領導宋神宗有如下對話，上（神宗）曰："更張法制于士大夫誠多不悅，然于百姓何所不便？"彥博曰："為與士大夫治天下，非與百姓治天下也。"這與當下的醫改和這場互聯網醫院的變革何其相似！改革"與民為便"的目標同比當下醫改意欲解決"老百姓看病難看病貴"的問題，"互聯網醫院"的改革派們也同樣是將此作為變革的重要目標，變革后的表象也同樣是作為"守舊派"的醫院和醫生"多不悅",然而"多不悅"的原因卻少有人去深究，唯文彥博一語點醒夢中人：需要與"士大夫"治天下，而非與百姓治天下，"士大夫"于在互聯網醫院的變革中無疑是提供醫療服務的關鍵力量--醫生，以及當下國內醫療服務的主體單位--醫院。
像互聯網醫院這樣復雜變革若要獲得成功，改革的紅利首先是要給"士大夫"階層的，只有"士大夫"階層利益在變革的進程中不斷獲得提升，他們才有愿望和能力參與和推動變革，并讓變革的紅利波及"百姓",若反其道而行之，失敗就在所難免。有了以上的史為鑒，我們也就不難理解當下互聯網醫院變革的目標人群鎖定在患者，無論是預約掛號、醫患交流到在線處方、藥品配送、分級診療，其最終受益者均為患者，反觀醫生和醫院在無利益的情況下還"被迫增加服務",于是"叫好不叫座",其在醫院難于實質性推動就成為必然了。
（二）有正確的做事方向，就一定能成功嗎？
易中天《帝國的惆悵》一書評價王安石是一個動機至上之人，認為只要動機是正確的，就一定成功，殊不知"改革究竟是好是壞，不能只看動機，得看效果". 管理學上有一條重要原則，"做對事，并且把事做對（Do right thing and do it right）",王安石的熙寧變法，無疑是在做一件對的事，但是由于他和他的改革團隊缺乏把事做對的能力，最終導致變法失敗。
這對于我們整個發了燒的互聯網醫院領域（移動醫療領域）無疑是最好的借鑒了。當下的資本市場評價一個項目基本上就只是評價動機或方向，即所謂的商業模式，只要有一個有想象空間的，符合資本市場主流價值判斷的模式就"瘋（風）投"進來了，完全沒有考慮到這場創新所涉及的醫療行業的特殊性和復雜度，不僅要符合互聯網的運營規律，還需要符合醫療行業的特性和規律。僅僅認為移動醫療是風口，瘋狂到甚至放棄了資本低位買進高位賣出的基本規則，在風口非理性地不斷追高，將資本在創投項目中應有的使命感拋得一干二凈，剩下的只是抬高了運營成本后的更困難和無可預期的執行。
那么，如何把事做對呢？我們同樣可以從下面幾點王安石變法的失敗經驗來為今天的我們做一個參照。
（三）如何避免眼高手低
"欲行其意而托于古，注《周禮》，作《字說》，其文章亦傲睨漢唐，如此可謂有專門之學者矣。而卒以敗者，無通識，并不周知社會之故，而行不適之策也",毛澤東的評價是王安石變法失敗原因的公論之一。換我們今天的理解，就是目標很高，但是不了解行業和環境， 利想得多，弊想得少，缺乏實踐經驗 ,執行力弱，這種眼高手低的現象在"互聯網醫院"領域幾乎是泛濫成災了，主要有以下幾種體現：
1. 多數互聯網"改革者"們并不了解醫院和醫療行業
一招鮮，吃遍天。互聯網改革者們是很迷信自己的看家本領的，有哪些呢，筆者做了簡要整理，并對他們對醫療行業的不適應作出自己的淺顯分析，應該說以下羅列出的互聯網亮點本身并無對錯可判，但是之于醫療行業，我們就需要嘗試讓這些互聯網干貨具備一些行業通識，從而盡可能"周知"她所要改革的這個醫療行業：
a 所謂"流量".
盡管互聯網流量為王的時代已經過去，但是互聯網"改革者"們對流量的迷信絲毫沒有減弱。當然，這樣的認識僅在互聯網領域本身則尚可，進入醫療行業了，流量的價值評估就是兩說了。一個"魏則西事件"在短短數天時間就輕松擊垮了國內"流量一哥"百度用數年時間打造的醫療搜索市場，為什么？醫療行業是涉及人的健康和生命的行業，在通過流量提供信息內容服務時，除了考慮商業利益外，更為重要的是你是否有能力提供嚴謹的、專業的、對你的流量用戶的健康和生命負責的信息。以百度之強大，具備提供這種信息的能力了嗎？顯然是不具備的，首先百度不具備對搜索詞條進行醫療專業要求的分析能力（由于篇幅原因，這里就不贅述了）；其次，即使百度能夠準確分析出用戶搜索意向，仍然需要一個強大的醫學知識庫（包括：具備智能關聯體系的疾病庫、癥狀庫、診斷庫、專家庫、醫院庫、科室庫、藥品庫等等等等）給用戶返回出具備專業基礎的結果集。僅僅通過一個關鍵字的指定匹配方式，在醫療領域一定是無法運行下去的，即使強大如百度這樣的流量入口。
b 所謂"用戶數".
用戶數，好像是鐵的標準啊，有越多的用戶使用說明提供的互聯網服務越有價值，在移動醫療領域動輒8000萬用戶，數十萬醫生用戶的"號稱"不時見諸報端。這里筆者暫不議論這些用戶數的真實性問題，筆者假設這些用戶都是真的情況下在醫療行業可能面臨的問題。首先是用戶對象的問題，如筆者前文所述，是否讓醫療行業的主體醫院和醫生成為用戶，如果在"互聯網醫院"體系中醫院和醫生并沒有成為用戶，而是為患者用戶服務的"被用戶",那么這種模式必然無法持續推行；其次，用戶的"用"切入醫院或醫生的核心業務還是次環節，像當下眾多模式的互聯網醫院所提供的絕大部分切入次環節的應用，這樣的用戶數也無法真正支撐互聯網醫院的運作。
c 所謂"用戶體驗"和"用戶黏度".
這兩點有相關性，對于互聯網應用或產品來說的確是非常重要的，也誠如筆者前述的，事情是好的，能不能做好就要另行別論了。互聯網改革者們在談到這兩點時，往往把單純互聯網應用的用戶體驗和增加用戶黏度的經驗照搬過來，真是個活生生的刻舟求劍的范例，應用環境變了啊，用戶體驗和用戶黏度是基于你所提供的具體應用啊。所謂互聯網醫院提供給患者預約掛號、化驗單查詢這樣的應用并不能解決患者真正需要的就醫服務（包括診斷、治療等），在這樣的方向上，無論你下多深的功夫，要讓患者有好的體驗或者能真正黏住患者都是很困難的，為什么？真正黏住患者的是醫院和醫生啊，不是你的平臺。那么類似在線醫患交流、在線開處方這類應用會讓患者有好的體驗嗎？筆者只能呵呵了，患者有沒有好的體驗是要依靠另外一端的"被用戶"-醫生，也即是說能不能讓患者滿意或者黏住患者與你提供的平臺或應用服務無關，還是與醫生和醫院有關。再回過來想想"被用戶"醫生，他們會有多好的體驗呢？你的平臺和應用憑什么黏住他們呢？
d 所謂"平臺".
在互聯網的商業模式中，不是"平臺"往往意味著你的故事不夠大，故事不大價值也就不大，殊不知在醫療領域價值大小的參考標準完全不同：基本的價值參考體系是：越靠近提升醫療水平的核心環節價值越大。
還有，互聯網"改革者"們喜歡用滴滴、淘寶等其它領域的"成功"平臺模型照搬到醫療行業，殊不知這中間有著很深的行業鴻溝，根本不能類比：出租車司機這是一個低技術含量的工種怎么可以跟醫生這種在學校就一呆就動輒8年10年然后還要各種學習、科研、培訓若干年后才能得以晉升的高技術工種一樣對待呢？不要說醫生，當下你能想象一個"滴滴飛機"的模式能成立嗎？隨便一個人DIY申請后就能給你開的飛機，請問你敢坐嗎？再說說淘寶模式平移到醫療行業也同樣不可行，不難想象，如果淘寶模式真的在醫療行業布局了，那么入駐的醫院一定是莆田系以及其它更不入流的江湖游醫小診所，優質醫院之于這種平臺就猶如可口可樂之于淘寶或天貓，平臺最多只是別人的銷售途徑之一，別人對平臺完全沒有依賴性。
e 所謂"免費"
免費一直是互聯網"改革派"們屢試不爽的殺手锏：免費，快速形成壁壘，可觀的用戶數，然后拋出收費模式。但是在醫療行業，改革派至少需要思考以下幾個問題：
1）很多互聯網醫院項目都是以免費合作的方式向醫院提供服務的，但是可以肯定的是："互聯網醫院"本身需要的巨大建設成本是無法通過投資補貼完成，除非是短期的、用免費搏的一個"虛頭".
2）不要寄希望于通過互聯網開拓醫療服務的所謂增值服務作為未來的收費模式，至少在短期內不可行。原因是這些增值服務如果是作為醫療服務的一部分，那么這類服務必須符合醫療服務的專業要求、規范和國家監管，完全互聯網化運作的可能性會很小，直到接近"互聯網醫院"模式的成型；如果這類增值收費服務在醫療服務之外，比如醫患交流、語音電話咨詢等（心理咨詢除外），需要醫生（或醫療機構）在醫療服務之外額外拿出時間和精力來提供，這類服務只可能適合一部分在醫療服務本身無法滿足自身發展的醫生群體，而無法吸引供給嚴重不足的醫療服務市場的主力醫生群體。
3）免費不等于提供壞產品或者可有可無的產品，因為無論最終是向患者、醫院、醫生、藥企、器械企業還是保險公司收取費用，你提供的產品都必須是跟隨醫療行業長期發展的，而醫療行業從來都不是爆發性增長的行業，選擇"免費"模式的"改革者"們需要有足夠的耐心和工匠精神來持續打造自己的產品以期待數年后可以向醫療行業的其它環節收取合理的費用。
2. 品牌和宣傳能力強，項目落地能力弱
好像不單是在"互聯網醫院"領域，這是整個互聯網創業圈的通病了，不管是不是市場公關類企業，其核心產品都是市場公關：虛報融資額度、虛報用戶數、不談產品只談概念等等。拿"烏鎮互聯網醫院"為例，掛號網高超的市場運作能力和媒體公關能力確實讓人佩服，但是就"烏鎮互聯網醫院"號稱實現的幾項業務應用來說，的確也不怎么拿得上臺面，媒體最為追捧的一項是"通過互聯網在線開處方，物流配送藥品到家",筆者評價如下：
1）把醫院的便民開藥門診（或稱簡易門診）搬到互聯網上而已，搬上來的除了"便利"之外，便民門診本身存在的一系列問題（包括安全隱患、醫藥分開和分級診療的政策趨勢等等）也全盤搬上，事實上近年來各醫院的便民門診是處于萎縮和關停的趨勢。線下醫院便民門診的模式如果解決不好，互聯網上也不會有大作為，所以這類應用也不過是做作作樣子。
2）與此類似的還有去年曾鼓噪一時的互聯網全流程支付等，這些更大程度上是醫院的管理問題，IT技術和互聯網起到的作用不大。說白了，醫院具備管理條件了，要實現這類功能并非難事，不值得大家興奮。
3）物流配送的事，筆者建議就別在"互聯網醫院"里摻乎了，你確實方便，但是在醫療服務的環節里，意義真的不大，除非患者的目的不是看病，而就是上醫院來買藥了-那還上互聯網醫院干嘛，直接找一個網上藥店不就完了嗎？
筆者閑暇時與圈里朋友戲稱：中國的互聯網醫院沒有落實在醫院，全都落實在媒體和數不勝數的行業會議上了，也只有在這兩個地方，你能感覺到"互聯網醫院""真實地存在著".
3. 部分醫院對互聯網的不了解，導致對互聯網+期望過高
"互聯網醫院"在國內形成今天的局面，也與少部分醫院的高調配合有關。高調，是源于對互聯網的不了解，被互聯網思維、互聯網情懷熏得小醉，再加上"互聯網+"的政績導向，就紛紛不太穩重地跳出來想搏個頭彩。這才會有前不久某醫院在高高興興推出"互聯網醫院"的當天就因為支持公司技術不過關導致患者信息泄漏的事件敗興而"歸"了。
（四）如何避免急功近利
對于變法緩與急的問題，王安石不是沒有考慮，他在給宋神宗的"五事札子"中就說到，推行新法，"緩而圖之，則為大利；急而圖之，則為大害。"然而在執行過程中卻無法駕馭復雜的變法局面，從而將"緩圖"做成了"頓革":"青苗之錢未及償，而責以免役；免役之錢未暇入，而重于淤田；淤田方下，而復有方田；方田未息，而迫于保甲",變法最終"是徒擾百姓，使不得少休于圣澤".從歷史的經驗看，在復雜的變革局勢下，"緩"往往是成功的利器，而急功近利者往往都是失敗告終。
14年移動醫療風頭正勁時，筆者接觸了幾家投資機構，不約而同都問到一個問題：如果融資成功，你們一年能做500家醫院嗎？不能？那能做300家嗎？這是當時整個行業的一個總體心態，媒體上爆出的"業界翹楚"基本上家家都是這種"大躍進"的發展速度的。即使到后來線上的模式走不大通了，跑到線下"開"診所去了，也是每年幾百家的速度。
54Doctor從2008年開始參與醫院互聯網建設，深切感受著醫院互聯網化的過程之不易：首先，傳統醫院信息化的規劃中是不包括互聯網規劃的，因此無論是資金還是配套資源都很難跟上；其次，醫院互聯網化是一個由淺入深、由點及面的逐漸發展過程，并非當下就能拿出成熟產品一蹴而就的。54Doctor的合作醫院中偶有一兩個略有"小成"的互聯網應用無不是雙方共同努力合作4、5年甚至更長時間的結果。
另一些如"遠程醫療"一類的互聯網應用，實際上十數年間并沒有實質性的技術進步，有的只是不同的包裝和翻炒，這就更需要從業者拋棄掉速戰獲利的短視，代之以持之以恒的技術創新，才最終可能取得成果。
（五） 變革是否存在太過重"利"而忘記系統性變革需要整體發展的需求
王安石在當時嚴峻的財政形勢壓力下，把新法的重點放在"取天下之財上",原本精心準備的全面和系統性的變法一但融進了"斂財"的屬性，則各項變革措施就統統變味了，本應平穩有效的變革推動必然走向"殺雞取卵"的危險境地。
醫療行業更不是一個利字當頭的行業，當下國內在推動醫院互聯網醫院變革時，都是以一個巨大的商業蛋糕為推動前提的，所謂的"互聯網的下一個金礦在醫療行業"是也。而如前文所述，互聯網巨頭百度正是因為沒有正確解決在醫療行業"利"的問題，以"利"為導向形成的搜索排名模式，從而在醫療領域折戟沉舟的。
醫療行業的"利"必須取之有道。
四 結硬寨，打呆仗
進入2016年以來，整個"移動醫療"領域的躁動褪去了不少，反思的聲音和探討解決問題的思考得到越來越多人的認同。互聯網醫院作為今后醫療行業發展的大方向，大趨勢，究竟該如何去做，醫院和從業者該以何種姿態迎接互聯網醫院的到來呢？
（一） 定戰略，從醫院互聯網化開始
筆者認為，互聯網醫院最終實現大體是需要經歷三個相互交織的階段：
第一階段：醫院信息化
第二階段：醫院互聯網化
第三階段：互聯網醫院
這三個階段兩兩之間不會有清楚的分界線，但是每個階段會有側重，比如：當前中國醫院其實處于"醫院信息化"階段的后半段，醫院互聯網化剛剛開始，需求和應用都處于萌芽狀態，但是醫院互聯網化會一直伴隨著醫院信息化進程的最后階段，并不斷發展，在進入醫院互聯網化階段時形成主流。然后會經歷一個相當長的時期（以目前全球技術的發展速度，互聯網化階段應該會比信息化階段要短），伴隨著一些初步成熟的互聯網醫院的點，迅速過度到互聯網醫院階段（這個過渡期應該比醫院互聯網化的過渡期要短）。
發展的階段清楚了，發力點也需要明確："與士大夫治天下".醫院是當下中國主要的醫療服務供給資源，所以為醫院提供互聯網服務，幫助醫院逐步實現互聯網化，并以此為基礎服務好醫院里的核心資源醫生，唯有醫院和醫生的互聯網化都到一定成熟度了，醫療行業的其它群體才有可能分享到醫院互聯網化的"紅利".若只從患者的角度推動醫院互聯網化，恐怕是南轅北轍了。
（二） 勿以善小而不為，從業者的攻與守
從業者在推動一件事時往往有兩種"作戰"方式：主動進攻和被動防守，主動進攻往往是積極進取和充滿正能量的，防守則被認為是消極的。但是當我們面對一個紛繁復雜的大變革環境時，曾文正公這句著名的"結硬寨，打呆仗"的戰術方針筆者更為推崇，原因兩點：
1. 醫院互聯網化的需求往往由醫院這個需求方提出，很多互聯網應用并非這些搞IT或者互聯網技術的能夠去臆斷的。筆者經常看到一些互聯網團隊拿著自己幾個月閉門造車作出的產品興致盎然地走進醫院，結果往往都是鎩羽而歸。醫院需要什么，互聯網能幫助醫院做什么，這是需要我們這些技術團隊長期蹲守圍繞在醫院需求者身邊，并以幫助他們解決實際問題為出發點，逐漸形成和完善一個一個有價值的互聯網應用，從而逐步深化醫院互聯網化的進程。這種姿態就是一種"結硬寨"的防守姿態。
2. 醫院互聯網化是一個過程，既然是"化",就會從很多細小的地方開始，以星星之火的態勢逐步發展和演變的。"高大上"的往往都停留在概念，很難落地，只有以"打呆仗"的決心，不放過任何細小的互聯網需求，實現它，完善它。于是我們把"互聯網醫院"的外衣撕掉，下功夫去做它下面的這些具體的互聯網應用：從預約掛號入手，與醫院一起探索深度預約和幫助醫院醫生分診的可行性；從化驗單查詢入手，與醫院一起探索醫院內外網協作的機制和安全體系的建立；放棄大而全的"通用"隨訪轉而與專家合作深入探討專科疾病的隨訪；從醫院網站、微信公眾號入手，探索醫院互聯網門戶對院內信息化系統的入口整合和互聯網資源的整合等等等等。
（三） "誠"與"拙",
明確了"戰略"和"戰術",那我們該以一種什么樣的心態來面對醫院互聯網化的大進程呢？讓我們繼續向歷史學習，向文正公學習，他老人家所推崇的"誠"和"拙"值得我們后世人認真研習和效仿。
"一念不生是謂誠",要做到一代大儒曾國藩這樣的境界，對我們來說真的是太難了，但這并不影響我們盡力向這個"誠"字靠近：盡量專注于醫院互聯網應用的實現和技術創新，服務好用戶，少"忽悠",待之以"誠",并且持之以恒。
"天下之至拙，能勝天下之至巧",守"拙"對中國醫院互聯網的從業者來說尤為重要：一則因為我們自身的技術短板造成國內絕大部分技術團隊處于一種"拙"態：缺乏影響醫院核心醫療服務流程的專業技術決定了國內技術團隊更多只能參與次環節的應用開發，對于這點，我們整個行業都必須有清醒的認識；二則互聯網醫院的實現之路一定不平坦，需要從業者有這種笨勁，敢死磕，勇于堅持，不要求短期內有回報。
五 結語
王安石變法距今已近一千年了，其成敗功過已淹沒在浩瀚的歷史中。重提他，是對歷史的尊重；借鑒他，是對歷史的敬畏。杜牧在《阿房宮賦》中說"秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也！"
